果再不留意你的竞争者,你可能会被淘汰。格瑞夫,1998年收购Sonoce公司成为北美最大工业包装企业。2001年,收购荷兰Van Lee后,成为全球最大的工业包装企业。1998年格瑞夫天津厂投产后,对天津乃至华东华北地区的影响你不会陌生,你的客户在1998年后少了多少?
天津地区大大小小桶厂有好几十家,作为生产钢桶的企业。你的竞争优势在哪里?是维持现状,还是主动出击? 如果你选择主动出击,那我们一起探讨一下钢桶生产企业的竞争优势。 一、竞争优势 (一)成本优势 如果企业经营成本低于竞争对手,它具有成本优势。 例如,某工厂在封闭器上比其它桶厂有更优惠的价格,那这个桶厂就在封闭器上有成本优势。 成本优势取决于持久性。如果成本优势很难被竞争者模仿或是复制,持久性就会存在。 成本优势从以下几方面获取: 1、规模。规模大的企业竞争好于规模小的企业。例如能做钢桶,又能生产塑料桶的企业,在管理成本上,就优于只做钢桶的企业。 2、学习。学习好的经营理念或是向竞争对手学习,都能降低成本。 3、生产节奏的控制。批量生产闭口桶,比开口桶闭口桶混合生产要有成本上的优势。 4、联系。和供应商、销售渠道的夫缝联系,有成本上的优势。 5、整合或是解散整合。高洁净度钢桶的清洗整合而不是外包;承运商外包;这些都有成本优势。 6、时机。选择进入某个区域的时机,如果得当,会有优势。 7、内部政策。开发低成本工艺、推进自动化、低成本设计,以及工作环境简单化政策,都有优势。 8、地理位置。天津客户肯定比山东客户有成本优势。 9、采购。钢板的期货、议价的能力、工艺上的管理成本如果得当,会有成本优势。 10、重构价值链。从供应商到客户,重新购建优于竞争对手的价值链,最终得到成本优势。 11、集中目标。例如集中在内涂桶的生产,使得同类产品成本低于竞争对手。 (二)差异优势 如果企业能提供给客户独特的东西,它具有差异化优势。 差异化必须解决两个问题:一是降低客户成本;二是提高客户效益。 客户购买的两个标准: 1、使用标准。能够确定降低客户成本或是提高客户效益的标准。 2、信号标准。客户推测或是判断供应商的实际价值使用的标准。 使用标准是具体的一个购买标准,而信号标准是客户用以判断购买的一个标准。信号标准是要企业宣传给客户的,宣传到位与否,将直接影响客户购买。例如:工厂在运输上有绝对的竞争优势,那你一定要把这个信息利用有效的渠道传达给客户。
任何能降低客户成本或是提高客户效益的措施,都必段使用最理想的渠道信号标准方式展示出来,否则,客户不会知道你的措施。例如,每次给送货时,都配有专业司机的专业装卸人员;防盗盖提前打好再送化;内涂桶有绝对的成本优势;提供特殊的桶箍;提供相关钢桶知识培训;等等措施。都必须以一种友好的渠道传递给客户,否则客户不会知道这些措施。 二、防御 面对来势汹汹的竞争者,如何防御! 防御策略:如果格瑞夫在西部投资设厂,西部地区的桶厂恐怕要做一些防御措施了。 (一)提高结构壁垒。 1、填补产品或位置缺口,尽量各种规格桶的品类要齐全。 2、封锁销售途径,与客户签订长期购买协议,提供有吸引力的售后服务等等。 3、增加客户转移成本,如果客户购买其他工厂的钢桶,必须付出一定代价。 4、提高进行尝试的成本,如果竞争者让你的客户尝试钢桶供货,人为制造高额的供货成本。 5、预防性的增加规模经济,增加广告费用,增加技术革新速度等等。 6、预防性的增加所需成本,提供客户资金信用,增加放宽收益政策,增加送货数量减少批次。 7、建立和客户的牢固关系,签订排他合同。 8、提高竞争对手的投入成本,人为的抬商劳动力或是原材料的价格。 9、预防性的建立关联,通过一系列提施有效的降低产业链成本,使得竞争者付出高额投入成本。 10、政府的政策支持。 (二)增加可见的报复。 告诉竞争者,将会采取措施来应对挑战。例如,打算建立大于需求的钢桶生产能力,建立联盟等等。 (三)降低进攻的诱惑性。 降低利润目标,为未为不明朗的产业做假设。 传递信息得当,能预防竞争者! 三、进攻 面对恶劣的竞争环境,如何进攻! 要成功的进攻领先者,必须符合三个基本条件: 1、可持久的竞争优势。 2、抵消优势:挑战者必须有办法部分或是全部抵消领先者的其它固有优势。 3、领先者报复的障碍:挑战者必须有一些减弱领先者报复的方法。 进攻策略: (一)重构价值链 产品变革,外勤和服务变化,市场营销变化,经营变化,下游重构。 (二)重新定义领先者的竞争范围 把竞争集中在一个细分市场而不是全部,有利于资源最大化来进攻领先者。 地域重新定义以便做最合适的地域销售,把最好的资源用在做好的地方来进攻领先者。 (三)纯投入 低定价,大量的广告活动,从而在相对成本地位或差异化上领先。 挑战者只是简单的靠资源或是更强烈的投资欲望压例领先者。 进攻营销,离不开产品宣传! |